Karins Kijk op…
Loslaten

“M’n onderneming draait en dit is wat ik altijd wilde maar… nu weet ik het even niet meer.” Diepe zucht.

Tegenover me zit een gedreven en onrustig man. Iemand die zijn bedrijf de afgelopen 10 jaar zag groeien maar vorig jaar, door een verkeerde investeringsbeslissing in een tweede product, in de problemen kwam; zijn reserves waren hierdoor volledig verdampt.

Dit bracht mensen van buiten met zich mee die zich over zijn bedrijfsvoering gingen buigen immers, zijn oorspronkelijke kernproduct naar het volgende niveau tillen, vroeg om investeren. Externen die gingen beoordelen of nogmaals investeren nou wel zo verstandig was. Zelf had hij er 100% vertrouwen in aangezien zijn kernproduct nog altijd goed ging (hij had alleen nooit in dat tweede product moeten stappen).

Een nieuwe rol

De beoordelaars gaven aan dat ze de lening wilden verstrekken onder de voorwaarde dat hij zijn organisatie verder zou ontwikkelen. En dat zijn eigen rol helder moest worden. Ze hadden aangegeven dat hij verdere ontwikkeling van zijn bedrijf momenteel in de weg stond. En daarom wist hij het even niet meer want: welke rol was dat dan?

Van meewerkend voorman naar leider

Samen keken we naar het GrowthFactory model van de Reis van de Ondernemer om te duiden waar zijn bedrijf stond in de ontwikkeling. Dit model maakt de levenscyclus van een bedrijf in één oogopslag overzichtelijk en daarmee wat er te doen staat. Zo helpt het gefocust bouwen aan een futureproof onderneming. Het model gaf de eigenaar inderdaad helder inzicht in zijn probleem: hij moest de stap gaan maken van meewerkend voorman naar leider. Dat betekende dat hij uit de operatie moest stappen en een coachende rol naar zijn mensen moest aannemen. En zo zorgen dat zijn werkwijze, kennis en kwaliteitsstandaarden gemeengoed werden. Maar daarvoor moest hij zaken loslaten. En het ene moment was hij overtuigd dat dit moest gebeuren en een moment later riep hij uit dat dat helemaal niet kon!

Dit vroeg om een talentmeting en daaruit bleek onder andere dat:

• hij beide talenten bezat, die van meewerkend voorman EN leider. Dat eerste had hij inmiddels ontwikkeld, dat van delegerend leiderschap echter nog niet. Feit is dat mensen onder druk standaard hun ontwikkelde talenten inzetten en niet de talenten die in de luwte liggen te wachten op activatie. Dus als puntje bij paaltje kwam, deed de ondernemer het liever even zelf. Dan ging het lekker snel en wist hij zeker dat het gedaan was. Taken delegeren en uitbesteden aan anderen had hij dus nog niet ontwikkeld, laat staan ingezet.
• zijn blinde vlek bestond uit mensen meenemen in een proces of een verandering. Dat kostte hem allemaal te veel moeite en een extra reden dus voor hem om het lekker zelf te blijven doen.

Delegeren geeft vertrouwen

Het klopte allemaal ook volgens zijn medewerkers; hij nam niet de tijd om mensen te begeleiden en was altijd druk in de operatie. Zijn team kreeg daardoor het gevoel dat hij alles zelf wilde doen of dat hij hen niet goed genoeg vond. Of hen niet vertrouwde.

De sleutel om te veranderen ligt vaak in het activeren van je nog niet ontwikkelde talent. Bij hem was dat delegerend leiderschap, want een leider geeft mensen verantwoordelijkheid en daarmee vertrouwen. Een leider wil echter zeker weten dat diegene aan wie hij zaken delegeert, ook vakkundig is. Daarom hebben we bij zijn hele team een talentmeting afgenomen waardoor duidelijk is geworden wie matcht met zijn talent en hij dus vol vertrouwen zijn taken aan kan overdragen.

Volhouden

Dat gaat natuurlijk niet in een keer. Zelf gaf hij aan dat het begrijpen van zijn eigen gebruiksaanwijzing hem al enorm hielp. Nu nog volhouden.
“Want,” verzuchtte hij, “als je gedreven bent, is loslaten is iets wat je iedere dag opnieuw moet beslissen.”